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domenica 3 Luglio 2022

Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza: tra il dire e il fare

Nei giorni scorsi certamente lo ricorderete avevamo pubblicato un primo elaborato del Dott Claudio Maria Perfetto, autore del libro “L’Economista in Camice” nonché esperto previdenziale, sulla riuscita del PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, ora vi proponiamo una sorta di ‘seguito’ dello stesso che mostra cosa servirebbe in realtà per la riuscita del PNRR affinché non si resti al ‘dire’ ma si passi al ‘fare’.

Così ci sintetizza il suo elaborato il Dott Perfetto con cui ci siamo confrontati: “L’ elaborato descrive per sommi capi come le Organizzazioni Mondiali siano giunti a impostare per le aziende un piano cosiddetto di “Recovery” (cioè di Ripresa, ovvero un Recovery Plan): dopo il crollo delle Torri Gemelle di New York nel 2001. Dal 2001 in poi tutte le aziende hanno dovuto seguire delle direttive e dotarsi di un Piano di Ripresa. Uno dei rischi maggiori cui si va incontro è che, per diverse ragioni espresse nell’elaborato, il Piano di Ripresa venga implementato procedendo “a tentoni” e che non venga aggiornato. Una ipotesi che introduco nell’elaborato è che il Piano Pandemico dell’Italia non abbia funzionato come avrebbe dovuto perché non è stato mantenuto aggiornato (ovviamente la mia è soltanto una ipotesi). La condizione necessaria per implementare un Piano di Ripresa è che ci sia una struttura dedicata per la sua implementazione. Per la riuscita del PNRR, nell’elaborato si propone l’istituzione dell’Istituto per la Ricostruzione dell’Italia (IRI) per gestire il Piano in maniera centralizzata, in luogo di una struttura per così dire “distribuita” formata da una struttura di coordinamento presso il MEF e da strutture di valutazione e controllo così come viene specificato nel PNRR redatto dal Governo italiano.

Mie personali considerazioni a latere dell’elaborato: su questo tema posso attingere a piene mani dalla mia esperienza professionale, in quanto (tra le tante esperienze che ho maturato) mi sono dedicato per sei anni a costruire Piani Aziendali di Ripresa e Resilienza. So quindi per esperienza diretta che per realizzare un Piano di Ripresa e di Resilienza è necessaria una struttura e un’organizzazione dedicate alla realizzazione del Piano. Senza tale struttura dedicata il Piano fallisce“. Eccovi il suo elaborato completo:

PNRR: Cerchiamo di comprenderne di più le basi ed il significato

Ci sono direttive emanate a livello internazionale alle quali le aziende di alcuni Stati (tra cui Stati membri dell’Unione europea) devono conformarsi. Gli Accordi di Basilea, per citare un esempio, che sono maturati nell’ambito del Comitato di Basilea (un’organizzazione internazionale cui aderiscono dieci Banche Centrali dei dieci Paesi più industrializzati), al fine di perseguire la stabilità monetaria e finanziaria, obbligano le banche a soddisfare requisiti minimi patrimoniali per coprire perdite inattese dovute a tre tipologie di rischio: rischio di credito, rischio di mercato, rischio operativo.

Prendiamo in considerazione il rischio operativo (verso il quale si è maturata un’attenzione maggiore dopo il crollo delle Torri Gemelle a New York nel 2001). Tra i vari rischi da considerare, oltre a frode interna, frode esterna, riciclaggio di denaro di provenienza illecita, vi è quello relativo a danni derivanti da terremoti, incendi, inondazioni che potrebbero comportare la inagibilità degli uffici, la indisponibilità delle persone, la inoperatività delle infrastrutture e delle applicazioni informatiche.

Per mitigare il rischio operativo, si avviano progetti orientati a sviluppare Piani che hanno diversi nomi: Piano di Emergenza,  Piano di Disaster/Recovery, Business Continuity Plan, Recovery and Resilience Plan.

Lo sviluppo di tali piani richiede un impegno soprattutto in termini di risorse umane e finanziarie. Si introducono cambiamenti a livello tecnologico: per esempio si dotano i dipendenti dell’azienda di un personal computer portatile (al posto di un desktop fisso in ufficio) in modo che qualora gli uffici diventassero inagibili i dipendenti possano lavorare da remoto; si introducono cambiamenti a livello organizzativo: per esempio istituendo una nuova struttura organizzativa, la Business Continuity, con una nuova figura professionale col ruolo di Business Continuity Manager, coadiuvato da altre risorse che partecipano allo sviluppo e al mantenimento del Business Continuity Plan, mantenendolo aggiornato man mano che l’azienda si modifica in termini strutturali (per esempio aprendo nuove sedi o creando nuove business unit), modificandolo in base alle osservazioni e raccomandazioni espresse da organi di controllo e di certificazione, adeguandolo alle nuove normative internazionali, nazionali e aziendali in merito alla mitigazione del rischio operativo. Un’osservazione è doverosa farla, sebbene possa apparire a prima vista banale: non è sufficiente avere un piano di continuità operativa, è necessario mantenerlo aggiornato.

Orbene, non tutte le aziende (banche e anche assicurazioni — da quando Solvency 2 ha esteso la normativa di Basilea 2 anche al settore assicurativo) si trovano nelle condizioni tali da poter creare una nuova struttura, assumere nuovo personale, finanziare nuove attività. Alcune di loro sono ritenute grandi abbastanza da doversi adeguare alle normative, ma non sono grandi abbastanza da poter sostenere oneri finanziari addizionali. Trovano allora una via di mezzo: utilizzano strutture e personale già presenti in azienda per supportare le nuove attività in materia di mitigazione del rischio operativo. Ma ciò non è consigliabile, in quanto, esaurito lo sforzo iniziale per lo sviluppo del Recovery and Resilience Plan, il rischio che il Piano non venga aggiornato è molto alto e quindi si potrebbe perdere del tutto la resilienza, ovvero la capacità di una struttura di resistere a eventi potenzialmente disastrosi senza perdere la propria la capacità operativa (probabilmente — ma è da considerarsi una mera ipotesi speculativa — le difficoltà che ha avuto l’Italia nel fronteggiare i primi mesi della pandemia è dipesa dal fatto che il Piano di Emergenza Pandemia non è stato mantenuto aggiornato adeguando la disponibilità delle strutture di ricovero, la  capacità di posti letto, la quantità di personale medico e infermieristico ai cambiamenti demografici e sociali della nazione).

PNRR: similitudine tra aziende e nazioni

Quanto detto per le aziende vale per le nazioni. Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza è non solo il risultato di vari progetti, ma è anche un programma che va mantenuto nel tempo (oltre il 2026).

Se si vuole garantire la resilienza, è necessaria una struttura dedicata allo sviluppo e al mantenimento del Piano Nazionale, una struttura che potrebbe chiamarsi IRI (Istituto per la Ricostruzione dell’Italia), in luogo di una struttura di coordinamento presso il Mef, strutture di valutazione e controllo, amministrazioni territoriali.

Si dice che la storia non si ripete. Ma a volte gli uomini ripetono la storia

Ringraziamo come sempre il Dott Claudio Maria Perfetto per i contenuti sempre originali che ci fornisce che alimentano discussioni e profonde riflessioni.

Erica Venditti
Erica Venditti
Erica Venditti, Classe 1981, giornalista pubblicista dal 2015. Ho conseguito in aprile 2012 il titolo di Dottore di Ricerca in Ricerca Sociale Comparata presso l’Università degli studi di Torino. Sono confondatrice del sito internet www.pensionipertutti.it sul quale mi occupo quotidianamente di previdenza.

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